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È ormai una banalità dire che senza sistemi di gestione delle informazioni è impossibile far funzionare qualsiasi organizzazione. Le informazioni sono come la salute: ci si accorge di quanto sia preziosa quando viene a mancare, anche solo in parte. Le imprese, organizzazioni che operano sul mercato, hanno solo un’alternativa: avere sistemi informativi che contribuiscono a renderle più competitive, oggi, domani e dopodomani, oppure sistemi che si limitano ad amministrare la gestione corrente. È la differenza fra avere un ERP (Enterprise Resource Planning) e un “gestionale”.
Alcune PMI hanno un “gestionale”. Altre hanno un ERP ma lo usano come un gestionale. Altre ancora hanno un ERP e ne sfruttano le potenzialità, più o meno pienamente.
Non è una distinzione “scolastica”: è la differenza tra rilevare le informazioni in azienda e gestire l’azienda con le informazioni.
Rilevare le informazioni in azienda significa registrare quello che succede, giorno dopo giorno, in modo puntuale, preciso, sistematico.
Gestire l’azienda con le informazioni significa fare accadere le cose in un certo modo usando le informazioni, e poi registrare quello che succede, giorno dopo giorno, in modo puntuale, preciso, sistematico, per verificare se quello che si era programmato è stato fatto nella quantità, nei tempi, con la qualità e nelle modalità decisi in precedenza.
Concretamente significa che un’impresa che utilizza bene un ERP sarà in grado di sapere, con l’anticipo necessario a preparare tutto l’occorrente, se un certo programma di produzione e di consegna necessario a soddisfare il cliente sarà fattibile oppure incontrerà certe difficoltà per mancanza di materiali, persone, macchine. Cosa che difficilmente sarà in grado di fare un’impresa che usa un “gestionale” o che usa un ERP come un gestionale.
La scelta di adottare un ERP è un mutamento di gestione aziendale. Quindi una decisione strategica che può determinare il futuro di un’impresa.
Cos’è allora un sistema ERP, e perché è così importante? Lo faremo con una breve storia e, soprattutto, scopriremo Thauma, una nuova soluzione al servizio dei CEO delle PMI italiane.
Come si definisce un ERP?
ERP è l’acronimo di “Enterprise Resource Planning”. Indica il software che viene utilizzato per supportare i processi aziendali. Ma indica anche, de facto, lo standard più diffuso di definizione dei processi aziendali, cioè la loro classificazione e la loro descrizione.
I processi aziendali, questi sconosciuti, purtroppo sono invisibili.
Prendere una palla al volo, azione che può fare un bambino piccolo, è un processo che richiede una quantità di informazione enorme gestita in frazioni di secondo: un’intenzione, una percezione, un calcolo, un comando ai muscoli, una verifica in corso d’azione… Servirebbero decine o centinaia di pagine per descrivere in dettaglio quel “processo”. Nella realtà si vedono solo l’attività e il suo risultato: palla presa o persa.
Quando si guarda all’organizzazione dell’impresa appaiono le operazioni e i materiali, le persone e le macchine, i magazzini e gli uffici, ma i processi aziendali restano sotto la superficie. In realtà ciò che fa funzionare le organizzazioni sono proprio i processi aziendali, che si svolgono a partire dalle risorse e producono dei risultati attraverso le attività. L’ERP supporta il sistema nervoso dei processi aziendali, le informazioni che li governano.
Come esempio di processi aziendali tipici delle aziende manifatturiere ci sono l’approvvigionamento di beni e servizi, la loro produzione e spedizione, prima ancora la loro vendita e la loro progettazione.
Si comprende meglio quanto detto inizialmente. L’ERP ha uno scheletro tecnologico in grado di supportare i processi aziendali, e quello scheletro tecnologico si basa da molto tempo sull’ICT (Information and Communication Technology).
L’ERP ha pure un cuore funzionale in grado di definire i processi aziendali, e quel cuore funzionale si basa da meno tempo sul BPM (Business Process Management).
Il compito dell’ERP è quello di sincronizzare tra loro tutti i processi aziendali consentendo di realizzare le attività previste bilanciando efficacia (fare la cosa giusta) ed efficienza (fare bene le cose) nella situazione data nella quale si trova una certa impresa.
Per le PMI Italiane che hanno i “fondamentali” a posto (prodotti e risorse), il problema della gestione dei processi aziendali e della relativa tecnologia IT sta rapidamente diventando la differenza fra il successo e il fallimento.
Perché un ERP è così importante?
Se è vero che senza l’informazione non c’è organizzazione d’impresa che possa essere gestita, e che la qualità dell’informazione fa la differenza, la scelta di adottare l’ERP è pressoché obbligata.
Il concetto fondamentale dell’ERP è che esiste “un modo migliore” di svolgere un certo processo aziendale (“best practice”) e questo modello viene implementato nel BPM.
L’ERP struttura i flussi delle informazioni che governano l’esecuzione delle attività in modo da integrarle in una catena nella quale ogni attività può essere cliente dell’attività a monte e fornitore dell’attività a valle.
- L’integrazione dei vari compiti all’interno dei processi aziendali, e dei processi aziendali fra loro, ha due scopi:
- Garantire l’efficienza eliminando le ridondanze (riduzione dei costi)
Assicurare l’efficacia (rispetto dei tempi e dei risultati) tramite il coordinamento.
Ogni software ERP mette a disposizione diverse “best practice” all’interno del medesimo standard, la cui scelta avviene nella delicatissima fase iniziale di impostazione del sistema: sbagliare questa fase implica mettere a rischio non solo il progetto ERP ma anche l’operatività della stessa azienda.
Infatti, un ERP che non funziona paralizza, letteralmente, l’azienda: non si riesce a comprare, produrre, consegnare, fatturare, incassare…
Breve storia degli ERP
Tutto nasce con la ricerca di una “gestione scientifica della produzione” agli inizi del ‘900. Nel 1913 l’ingegnere Ford Whitman Harris sviluppò il modello EOQ (Economic Order Quantity), conosciuto come “Lotto Economico”, che serve alla gestione delle scorte, definendo la quantità ottima di acquisto per minimizzare la somma dei costi di approvvigionamento e dei costi di mantenimento delle scorte a magazzino. Purtroppo al tempo l’unico strumento era rappresentato dai fogli di carta.
Il modello, seppur rudimentale, ha rappresentato per decenni uno standard per la gestione degli approvvigionamenti, finché nel 1964 l’azienda produttrice di utensili Black & Decker iniziò a utilizzare un sistema di pianificazione dei fabbisogni di materiali MRP (Material Requirements Planning) che, adottando logiche “look forward” e non più “look backward”, spostava i concetti EOQ dalla carta verso i computer.
Il sistema MRP gestiva una singola attività, gli approvvigionamenti. Circa vent’anni dopo, nel 1983, venne realizzato l’MRP II. L’innovazione di quel “II” era costituita dall’aggiunta di moduli per la pianificazione complessiva delle risorse: non solo disponibilità dei materiali, dunque, ma anche capacità delle persone e delle macchine.
Per la prima volta, diverse attività di pianificazione, dall’approvvigionamento alla produzione, dalla spedizione alla consegna, venivano integrate in un unico sistema.
L’MRP II è stato il primo passo nella direzione dell’integrazione di tutti i processi aziendali all’interno di un unico sistema software a supporto di tale sistema. Infatti, l’evoluzione successiva è stata l’integrazione dei restanti processi operativi come anche dei processi contabili, dei processi commerciali e dei processi organizzativi.
Il sistema così ottenuto, che non poteva più essere indicato con l’acronimo MRP II, fu definito nel 1990 ERP.
Dalla loro nascita fino ad oggi gli ERP continuano ad evolversi e negli anni gli investimenti in quest’area non hanno mai smesso di crescere, e anche nei prossimi anni sono previste ulteriori crescite, a dispetto di un contesto economico tutt’altro che “ottimistico”.
Tuttavia, le ragioni della continua crescita degli ERP sono diverse nelle grandi aziende e nelle PMI.
Nelle grandi aziende l’ERP è un potente strumento di integrazione di realtà diverse: l’ondata di acquisizioni e fusioni iniziata nel 1990 è stata facilitata anche dal fatto che l’acquirente è in grado di integrare l’acquisto in pochi mesi imponendo il proprio ERP.
Nelle PMI, invece, l’ERP ha offerto la possibilità di fare un salto di qualità rispetto a processi aziendali implementati in modo semi-artigianale con sistemi informativi limitati spesse volte alla contabilità, perché ha consentito di passare a implementazioni avanzate con investimenti relativamente modesti e alla portata di quasi tutte le imprese.
Un’ulteriore spinta alla diffusione degli ERP è data oggi dalla diffusione del cloud, che consente di adottare un ERP nella modalità Software as a Service (SaaS), una modalità che risolve tutti i complessi problemi infrastrutturali (sicurezza, interoperabilità su diversi device, ecc.) che le PMI, poco dotate al loro interno di strutture tecnico-informatiche, non potrebbero permettersi di affrontare con successo.
Deve essere evidente che tutto questo ha un prezzo: l’ERP è complesso. Fa molte cose ma è uno strumento per specialisti con elevate conoscenze sui processi aziendali e il loro supporto mediante applicazioni informatiche. Non è facile da usare e fornisce informazioni solo a chi conosce tutte le chiavi per cercarle. Inoltre, tipicamente, non è per l’alta direzione.
Thauma, il cloud e l’intelligenza artificiale al servizio dei CEO
La transizione digitale, pervasiva e incalzante, impone anche alle aziende più “conservatrici” di trasformarsi, pena gravi rischi per la continuità del business. Checché ne dicano i puristi del “si è sempre fatto così”, ormai pare chiaro che seguire i trend imposti dalla trasformazione digitale nelle aziende è una priorità.
Poiché il bisogno di informazioni per dirigere e gestire sta diventando sempre più sensibile e urgente, continuano a sbocciare data-company, o data-driven company, ossia aziende che portano la cultura del dato non solo in contesti tecnici o di economici, ma in qualsiasi ambito dell’azienda.
Avere dati, di provenienza non solo interna ma anche esterna, non è più un problema. Piuttosto è necessario trasformare i dati in informazioni dotate di senso per chi è chiamato a decidere in azienda. Su questo la tecnologia dell’informazione ha fatto enormi passi avanti avvalendosi anche dell’Intelligenza Artificiale (IA), che consente di sviluppare proiezioni sul futuro mediante sofisticati algoritmi.
Così, l’analisi del proprio settore e il confronto con i competitor, la soddisfazione dei clienti e la valutazione dei processi produttivi, l’analisi delle risorse e dei risultati (quindi tutto ciò che rientra nel Management Control System), sono alcuni dei primi possibili esempi di informazioni fondamentali per chi guida un’impresa verso un futuro di successo.
Nel contesto italiano, che non brilla certo per innovazione e dinamicità, il CEO di una PMI deve essere messo nelle condizioni di poter introdurre cambiamenti nel proprio modo di fare governance.
Nel suo ruolo deve essere in grado da un lato di stabilire obiettivi basandosi su indicazione oggettive oltre che sulla sua intuizione e visione, e dall’altro lato di sviluppare il piano d’azione per centrare gli obiettivi grazie ad indicazioni tempestive su cosa va e cosa non va in azienda.
L’analisi delle linee strategiche e dei processi aziendali deve essere chiara, diretta e soprattutto semplice da comprendere e di rapido accesso. Queste indicazioni in genere non si trovano nei classici sistemi ERP. Diviene quindi necessario cambiare paradigma.
Thauma è “la” business application che più di altre si fa interprete di questo paradigma. È infatti la prima applicazione sul mercato capace di supportare concretamente l’attività del CEO, che potrà avere la propria azienda a portata di mano, direttamente sul proprio smartphone. (Per conoscere meglio Thauma, leggi *qui* l’intervista a Massimiliano Oleotto, Managing Director nonché ideatore di questa “meraviglia” digitale)
Thauma supera infatti tutti quei limiti di accesso e di usabilità dell’ERP che lo rendono ostico al CEO e raggruppa tutte le sintesi di confronti competitivi, linee strategiche e processi aziendali, cioè di risultati, obiettivi e attività, dentro una singola applicazione.
L’ERP rimane necessario “sotto”, ma “sopra”, al livello del CEO, non può essere sufficiente.
Perché c’è bisogno di uno strumento in grado di svolgere il lavoro di sintesi che serve per prendere tutte le decisioni di business. In altre parole, c’è bisogno di uno strumento per supportare la governance dell’azienda e Thauma è questo strumento.
